В своей работе я рассматриваю ситуацию с ИТ на промышленном градообразующем или другом предприятии в маленьком городе, удаленном от крупных мегаполисов. Основные бизнес-процессы предприятий описаны, формализованы и находятся в стадии улучшения (совершенствования). Большинство вспомогательных процессов, таких как взаимодействие бизнес-подразделений и бухгалтерии, финансовых служб, служб персонала так же описаны и формализованы. И основные и вспомогательные процессы находятся на 4-5 уровне развития. Цель работы – предложить методику выравнивания бизнеса и ИТ путем перевода процессов ИТ- подразделения на 4 инсорсинг это уровень зрелости. Есть компании, которые сталкиваются с вопросом, какие системы лучше передать на обслуживание из вне, а какие лучше ставить внутри компании.

Современные ИС все более интегрированы и взаимосвязаны, а потому возникают проблемы с определением зон ответственности различных поставщиков или сфер интересов поставщика и клиента. Залог успешного аутсорсинга заключается в верном выборе поставщика. Инсорсинг – это расширение деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов. Линия 2 также решает проблемы физического доступа для Линии 3 IТ-поддержки, функционал и обязанности которой будут описаны дальше. Когда инженеры Линии three по какой-либо причине не имеют возможности оперировать удаленно, они обращаются с просьбой о техпомощи к своим коллегам из Линии 2, сопроводив их необходимыми процедурами и инструкциями. Опыт показывает, что Линия 1 – самый желаемый кандидат на аутсорсинг.

Рассказываем, что это, чем они отличаются друг от друга, какие у них особенности, преимущества, недостатки и в какой ситуации следует выбирать один или другой вариант. По мнению заместителя генерального директора компании EPAM Артака Оганесяна, одним из главных итогов пандемии стало безусловное признание ведущей роли ИТ-отрасли, которая продемонстрировала свою способность помогать обществу и отдельным людям быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Уже весной 2020 г., в пик первой волны пандемии, ИТ-сектор начал расти после некоторого спада в первые месяцы года. Однако почти сразу четко обозначилась проблема нехватки ИТ-кадров, и с тех пор уровень кадрового голода только растет, в результате чего спрос на ИТ сейчас намного опережает рыночные предложения. Судя по всему, западные страны сейчас уже находятся в стадии выхода из кризиса, в ряде стран, в том числе в США, наблюдает рост, который в следующем году должен увеличиваться.

Также весомое влияние оказывает и набор услуг, предоставляемых IТ-подразделением внутри компании. “Законодатели”, в свою очередь, желательный, но дорогой объект инсорсинга. Но даже принимая во внимание финансовую целесообразность, выведение этих ресурсов в аутсорсинг обусловлено наймом сервисной компании, которая является глобальным оператором в сфере IТ-услуг, имеет многолетний опыт ведения подобных операций и внушительный портфолио. Кроме того, “законодатели” всегда находятся в состоянии разработки новых решений и оптимизации внедренных. Главным аргументом против инсорсинга “законодателей” может быть финансовая целесообразность.

Перевод Внутренней Службы Ит Промышленного Предприятия На Инсорсинг

Хотя ИТ де-факто становится основой любого современного бизнеса, уровень зрелости ИТ-служб российских предприятий еще очень разный. Именно поэтому некоторые компании по-прежнему используют исключительно инсорсинговый подход к ИТ-обслуживанию. Руководитель направления отделения бизнес-консалтинга компании «ФОРС-Центр разработки» (ГК ФОРС) Ольга Воробьева считает, что выбор в пользу той или иной модели развития ИТ зависит от масштаба бизнеса и конкурентной среды, а также от стоящих перед предприятием задач. Инсорсинг предпочитают крупные компании, которые выделяют под реализацию ИТ-задач отдельное подразделение или даже создают новое юридическое лицо.

• Что бы ни стало причиной проблемы – компьютер пользователя, смартфон или принтер, – подлежит замене идентичным оборудованием, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия.
• Открывая это мероприятие, президент DT-Global Business Consulting Дэниел Торнили сфокусировал внимание аудитории на общем местоположении России в международной системе разделения ИТ-труда.
• Они контролируют большую картину происходящего и сконцентрированы на перспективном планировании, автоматизации процессов и интеграции существующих и новых компонентов.
• Алексей Учамприн («Инфосистемы Джет») уточняет, что в случае, когда бизнес стабилен и сфокусирован исключительно на максимизации эффективности операций, целесообразно использовать только ИТ-аутсорсинг.
• Кроме того, не всегда компания способна оценить требуемое количество человеческих ресурсов для реализации перехода.

С одной стороны, работа внутреннего подразделения (инсорсинг), требует значительного выделения средств, что может увеличить транзакционные издержки и привести к потере многих преимуществ, связанных с позициями на рынке. С другой стороны, инсорсинг выгоден, когда предприятие накапливает ресурсы, которые требуются для достижения и поддержания конкурентного преимущества. Кроме того, иногда инсорсинг – это единственный способ удовлетворить свои потребности ввиду отсутствия на рынке услуг достойной компании- партнера для аутсорсинга. Таким образом, идеальными вариантами являются службы на базе Service Desk и подразделения, обеспечивающие функционирование централизованных систем. Если говорить о поддержке пользователей на местах, то внешний поставщик сможет предложить варианты с частичным использованием удаленного ресурса, решающего проблемы пользователей дистанционно.

В свою очередь, сторонники аутсорсинга справедливо отмечают, что эффективность работы Линии 3 IТ-поддержки зависит от наличия особого опыта и навыков инженеров с глубокой специализацией. Бюджет такого подразделения будет довольно чувствителен для компании, т.к. Он включает не только зарплату сотрудников, но и постоянные тренинги, а также наличие специализированных лабораторий для тестирования разработанных технических решений. IТ-аутсорсингкомпании берут эти расходы на себя и затем делят их между компаниями-клиентами, что позволяет работать всем на принципе shared cost, или совместных затрат. Затраты на взаимодействие с исполнителем [6, 16, 17], однако они, как правило, по умолчанию считаются более высокими, чем затраты на взаимодействие с внутрифирменным провайдером). Под аутсорсингом (outside useful resource using) в данной статье будем понимать привлечение внешних ресурсов (исполнителя) для решения задач в интересах заказчика.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля над деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, снижение вовлеченности сторон в совместный процесс, различия в культурных подходах и другие. В целом аутсорсинг — инструмент, требующий определенного мастерства и осознанности применения. Понять, какой процесс нуждается в оптимизации и что для этого необходимо, — наиболее важная задача. Ее тоже можно передать на аутсорсинг (например, этапы аудита бизнес­процессов, ИТ­инфраструктуры и ИТ­-стратегии в целом), но конечное решение — за заказчиком, как и контроль качества работы инсорсеров и аутсорсеров. Специалисты, отвечающие за архитектуру построения ИТ-­ре­шений, должны быть в тесном контакте с бизнес­заказчиком, понимать и разделять цели развития систем.

Бизнес-предпосылки К Развитию Ит-аутсорсинга

К примеру, хранить самый оборачиваемый товар на собственном складе, а весь остальной ассортимент SKU у дроппшипера, который будет осуществлять отгрузки под заказ. Если говорить проще, то это все процессы, которые происходят с момента оформления заказа покупателем и до момента передачи этого заказа на конечную доставку курьерской службе или Почте РФ, т.е. Помимо логистического потока в фулфилменте присутствует финансовый и информационный потоки, включающие работу по приему и обработке заказов, платежей и общему документообороту. Понятие фулфилмент содержит в себе ряд логистических процессов таких как приемка, хранение, комплектация, сортировка и упаковка, маркировка, отгрузка товара и обработка возвратов. Рисунки и фотографии должны быть ясными и четкими, с хорошо проработанными деталями с учетом последующего уменьшения.

По данным отчета РУССОФТ, экспорт ПО и софтверных услуг из России превысил сейчас отметку в 7 млрд. По сведениям Центробанка эти объемы традиционно ниже (4,5 млрд. долл.), хотя и существенно выше по динамике (25%), но, по мнению наблюдателей, эти данные отражают не увеличение фактических поставок, а повышение их прозрачности для контролирующих органов. Lamoda, ведущий ритейлер в сфере моды, красоты и лайфстайл, и школа бизнес-образования в сфере моды Fashion Factory School (входит в Ultimate Education) провели совместное исследование с целью изучить, как поку… Несомненно, в возможном сотрудничестве с фулфилмент оператором кроются свои характерные риски, которые необходимо также учитывать.

Этот комплекс решений в итоге приведет к формированию оптимальной структуры организации, включающей в себя как внутренние, так и внешние подразделения. Наш опыт связан с энергетикой, и, хотя отраслевая специализация не самое частое явление на рынке системной интеграции, «Интеллектуальные системы» стали одним из ответственных партнеров крупных энергетических холдингов потому, что мы занимаемся именно данной отраслью. Работая с ключевыми игроками отрасли, мы вместе с заказчиками накопили и систематизировали большой опыт внедрения и поддержки ИТ­-систем и бизнес­приложений. Благодаря этому мы, как аутсорсер, являемся для заказчиков центром компетенции и одновременно источником квалифицированных ресурсов, способных быстро подключиться к любому проекту и усилить внутренние ИТ-­подразделения. Такой подход нацелен на задачи развития заказчика и поддержку его ИТ­-стратегии.

Такой вариант лишен недостатков сервисной модели, но реализовать его провайдеру намного труднее. Тенденция ритейлеров передавать не профильные бизнес-процессы на аутсорсинг хорошо развита в западных странах, однако в России, владельцы компаний по-прежнему недостаточно хорошо проинформированы о преимуществах и недостатках, мотивах и возможных последствиях использования подобной бизнес-модели. Ет не только внутренний департамент предприятия, собственную IT-систему, но в том числе компания, которая является дочерней, работает над задачами и проектами только данного инициатора. Во всех видах сор-синга заключается дополнительный договор, в котором прописаны метки степени качества предоставляемых услуг – иначе называемого SLA [5]. Разница в том, что сервисы обеспечиваются провайдерами, а договор направлен на регулирование отношений между заказчиком и исполнителем -то есть двумя компаниями. АВС метод, используя информацию о стоимости процесса (или вида деятельности) и его загруженности, дает информацию, необходимую при подготовке решений об аутсорсинге и инсорсинге.

Использование внешних ресурсов осуществляется Пользователем добровольно, исключительно по собственному усмотрению и на свой риск. Основным преимуществом инсорсинга является возможность непосредственного контроля и управлять выполнения задачи. Любые проблемы штат сотрудников устранит намного быстрее, а настроить программное обеспечение получится в соответствии с требованиями предприятия, так как такая команда имеет прямое взаимодействие со всеми отделами компании. Минус инсорсинга заключается в том, что если эксперт уходит из компании, это рождает необходимость затрачивать множество времени и средств на обучение нового сотрудника. В большинстве случаев, при уходе такого специалиста компания вынуждена отказаться от развития данной системы и задуматься о миграции на новую, отмечают специалисты «КОРУС Консалтинг».

«На мой взгляд, сейчас наблюдается переход на аутсорсинг, в частности, инсорсинговые компании передают часть своих задач аутсорсерам. Содержание собственной инсорсинговой компании требует больших капитальных затрат и постоянной заботы о развитии уровня компетенций персонала. При этом в отсутствие рыночной конкуренции очень легко потерять скорость и эффективность», — поясняет Сергей Соловьев. Стремление снизить одни только производственные издержки может негативно сказаться на качестве функционирования предприятия в целом, снизить гибкость его деятельности, а в случае привлечения внешнего исполнителя -привести к провалу межфирменного сотрудничества. В частности, низкое качество взаимодействия с внешним провайдером может компенсировать всю экономию от снижения себестоимости выполнения переданного ему процесса. Сформулированные уровни и модели взаимодействия демонстрируют разноплановость аутсорсинга/инсорсинга, а также прямую зависимость между потребностями заказчика, уровнем аутсорсинга/инсорсинга и моделью взаимодействия сторон.

Именно поиск баланса между качеством ИТ-услуги и ее стоимостью является основным драйвером развития рынка ИТ-аутсорсинга», — считает Ольга Воробьева («ФОРС-Центр разработки»). По ее словам, если раньше ИТ-руководители старались решать свои задачи силами собственных сотрудников, то теперь они понимают, что такого рода экономия может в целом привести к отрицательному результату. «Сегодня руководители предприятий хорошо понимают аутсорсинг как бизнес-инструмент и умело его используют. Что же касается инсорсинга, эту модель могут позволить себе только крупные компании с консервативным подходом к ведению бизнеса. По его оценке, за 2016 год сегмент ИТ-аутсорсинга в денежном выражении составил примерно треть российского рынка ИТ-сервисов, причем потенциал востребованности данного вида услуг в России многократно превышает текущее состояние рынка.

Модели «совместного предприятия», «сервисная компания», «генеральный подрядчик» и «полный аутсорсинг» смогут полноценно функционировать без ущерба для предприятия на 5 ступени развития. Полноценный перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг по вышеизложенной методике возможен, если зрелость процессов предприятия и ИТ в частности находятся на уровне не ниже 3. В ином случае необходимо в начале провести работы по повышению уровня зрелости, а уж только потом приступать к трансформации ИТ.

Жесткие требования отражают способность поставщиков предоставлять недорогие технически передовые решения. Держки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества. Значенных для одного вида деятельности, для другого вида деятельности.

Каждый из методов имеет свои преимущества и свои недостатки, прежде чем остановить выбор на одном из них, надо все разложить по полочкам. Допустим если требуется выполнить какую-то разовую задачу, не типичную для сферы компании, лучше воспользоваться аутсорсингом. Если же есть необходимость в длительном сотрудничестве или выполнении ряда функций на регулярной основе, в таком случае идеальным решением стан инсорсинг.

Даже компактное подразделение архитекторов и дизайнеров IТ-решений будет стоить предприятию серьезных денег. Для большого бизнеса данный вопрос, скорее всего, не будет решающим в выборе между аутсорсингом и домашним подразделением специалистов высшего звена. А для среднего и малого бизнеса оптимизация расходов обуславливает конкурентоспособность. Ресурсы, используемые на этом уровне, не требуют непосредственной координации со стороны руководства предприятия и во многом зависят от эффективности работы Линии three IТ-поддержки. Ввиду вышеупомянутого, Линия 2 является прекрасным кандидатом на аутсорсинг.

Применительно к сфере ИТ это означает, что компания может привлекать как третьи стороны для передачи им части функций по обслуживанию информационной инфраструктуры, так и формировать свои собственные внутренние резервы для решения таких задач. Поэтому, на мой взгляд, наиболее оптимальный эффект достигается при слиянии аутсорсинга и инсорсинга. Этот гибридный вариант дает заказчику доступ к компетенциями отраслевой экспертизе внешнего провайдера, а внутренний провайдер обеспечивает в таком проекте управление, контроль корпоративных стандартов и качества сервисов. То есть, как это ни парадоксально на первый взгляд, одна из ценностей сотрудничества с профессиональным аутсорсером – это возможность получить необходимые знания и компетенции для создания инсорсинговой компании.

Исходя из этого, в данном случае также переход на внешнее обслуживание является обоснованным и логичным [2]. Опыт последних лет показывает, что аутсорсинг Линии three, как и двух других ее собратьев, является наиболее оптимальным решением для предприятий как в плане затрат, так и эффективности. IТ-индустрия начала закономерное движение в сторону упрощения клиентской части и более умных серверных и сетевых решений. Линия three, работающая со все более технически сложными компонентами, требует специального подхода, который трудно обеспечить не IT-профильной компании. Иначе предприятие оказывается в ситуации, когда помимо своей основной деятельности приходится заниматься постоянным развитием и дополнительным финансированием IТ-департамента. Линия 2 Вторая линия IТ-поддержки включается тогда, когда Линия 1 не способна устранить возникшую проблему.